Manager par les objectifs : l’art de transformer l’intention en performance
Manager par les objectifs : l’art de transformer l’intention en performance
Il existe une scène que beaucoup de dirigeants connaissent bien : une réunion de début d’année, autour de la table les associés, les managers, parfois quelques collaborateurs clés. L’énergie est bonne, les intentions sont élevées, chacun exprime des priorités, des défis, des besoins. Tous les collaborateurs repartent motivés. Puis les mois passent, la pression opérationnelle reprend le dessus, les priorités se brouillent, les urgences remplacent la stratégie… et, sans que personne ne l’ait volontairement voulu, l’année devient la répétition améliorée ou dégradée de la précédente.
Ce phénomène n’a rien d’exceptionnel. Il est même presque mécanique. Une entreprise est un système complexe, traversé de flux, d’interdépendances, de contraintes humaines, juridiques, économiques, techniques. On y navigue avec mille paramètres mouvants, une charge mentale permanente et une pression de résultat constante. Dans ce contexte, il est très facile de gérer par réaction plutôt que par intention.
Et pourtant, il existe un levier simple et puissant, que les organisations performantes maîtrisent : la définition d’objectifs clairs, et leur suivi dans le temps.
Pourquoi les objectifs sont incontournables ?
Gérer la performance d’une entreprise n’est pas un luxe intellectuel ni une contrainte comptable : c’est une responsabilité du dirigeant. Une entreprise ne progresse pas durablement parce qu’elle est talentueuse ou volontaire, mais parce qu’elle se donne une direction et des repères. Aucun système économique n’échappe à cette réalité : sans pilotage explicite, tout devient aléatoire.
Fixer des objectifs, c’est accepter de découper la complexité en éléments observables et appréhendables, en agissant avec méthode :
- Identifier les différents leviers de performance que vous devez et souhaitez suivre.
- Définir, pour chaque levier de performance, les objectifs principaux que vous visez.
- Formaliser les indicateurs qui vous permettent de quantifier les actions engagées et les résultats atteints.
- Disposer d’un tableau de bord synthétique vous permettant de visualiser l’ensemble simplement.
L'objectif n’est donc pas seulement un outil de gestion. Il constitue un instrument clé de dialogue managérial, de reconnaissance, d’alignement et d’engagement pour vos collaborateurs.
Définir des objectifs : un travail d’architecture, pas un exercice administratif.
Dans leur souhait de fixer des objectifs à leurs collaborateurs, beaucoup de dirigeants tombent dans deux pièges. Le piège quantitatif (trop d’objectifs, ou trop peu) et le piège qualitatif (des objectifs qui n’en sont pas ou qui ne sont pas mesurables ou encadrés dans le temps). Ces deux pièges paralysent l’action et ils empêchent le pilotage et le suivi.
La difficulté, et la vocation même des objectifs, n’est donc pas de sur produire des chiffres, mais au contraire d’identifier ceux qui méritent d’être suivis en adoptant une logique d’élaboration en trois étapes.
Première étape, construire des objectifs pouvant être pilotés et suivis à trois niveaux : à l’échelle de l’entreprise, à celle des services, et à celle des collaborateurs. L’objectif ne doit jamais être unilatéral, c’est-à-dire concerner un seul des trois niveaux, afin de garantir l’équilibre entre la cohérence globale au niveau de l’entreprise et responsabilité individuelle au niveau du collaborateur.
Deuxième étape : Rendre chaque objectif intelligible, concret, mesurable. Un objectif devient opérant lorsqu’il répond à une question simple : À quel moment saura-t-on qu’il est atteint ? On entre alors dans la logique SMART (Spécifique, Mesurable, Atteignable, Réaliste, Temporel), non comme une doctrine théorique, mais comme un garde-fou contre l’imprécision managériale.
Un exemple simple : « Améliorer la satisfaction client » ne change rien et n’apporte rien. En revanche, « Passer sous 48h de délai moyen de réponse d’ici janvier », change tout.
Troisième étape : Confronter les résultats aux hypothèses. Les associés ou le dirigeant doivent valider la cohérence du tout, afin de vérifier la pertinence des hypothèses, l’allocation des moyens et la réalité des ressources disponibles. L'ambition rencontre les faits et la réalité de votre entreprises et de vos ressources.
Une fois le schéma consolidé, l’ensemble doit être matérialisé dans un tableau de bord clair, intelligible en un coup d’œil. Une à deux pages suffisent. Au-delà, l’information cesse d’aider la décision et elle génère plus de questions et de flou qu’elle n’apporte de clarté et de hauteur de vue.
Une fois les objectifs fixés, commence le véritable leadership
Fixer des objectifs ne suffit pas. Le vrai management commence lorsqu’on les utilise. Là encore, l’erreur la plus fréquente est la discontinuité : des objectifs définis en janvier, relus une fois en juillet et une fois en décembre, sont inutiles. Un objectif est vivant : il se suit, se discute, s’explique, s’ajuste… régulièrement.
Cela suppose donc :
- Une pédagogie amont avec tous les collaborateurs concernés de votre entreprise sur les objectifs visés, les déclinaisons par service et collaborateurs, sur l’intérêt et l’utilité des tableaux de bord (co-construction et validation des indicateurs et des objectifs).
- Un suivi étroit et rigoureux lors de réunions spécifiques et encadrée sur le sujet.
- Une mise en perspective des résultats en se consacrant sur les problèmes pour trouver des solutions : mettre en avant les écarts et les expliquer pour en tirer les enseignements (hypothèses irréalistes, problèmes d’organisation, problèmes de compétences, mutations du marché, etc.).
Chaque mois, une réunion courte, structurée, permet de faire le point : qu’est-ce qui avance ? Qu’est-ce qui patine ? Pourquoi ? Et surtout : qu’apprenons-nous et quelles conclusions en tirons-nous ?
Ce rituel va participer à modifier la dynamique interne de votre entreprise. Il responsabilise sans isoler. Il rend visible sans exposer. Il encourage le progrès plutôt que le jugement. Une contre-performance devient un signal qui entraîne un acte de pédagogie, pas une faute (qui entraîne une sanction).
Votre entreprise changera alors peu à peu de posture : elle cessera de subir son année, pour la construire et la maîtriser.
L’objectif n’est pas une pression, c’est avant tout un cadre
Beaucoup pensent, à tort, que la fixation d’objectifs participe à rigidifier l’entreprise. Bien au contraire. Ne pas en fixer, c’est condamner une entreprise à naviguer dans l’ambiguïté, sans repères. Lorsque les objectifs existent, sont compris et partagés, l’entreprise gagne en conscience, en cohérence et en responsabilité.
Un dirigeant qui formalise, partage et suit les objectifs transforme silencieusement son organisation. Il ne commande plus l’effort : il structure l’énergie. Et dans un monde où l’imprévisibilité devient permanente, et les turbulences, la norme, une chose demeure vraie : les entreprises qui savent où elles veulent aller finissent toujours par y arriver.