Manager à l’heure de l’IA : comment l’IA impose un changement de logiciel pour les dirigeants

Il y a encore trois ans, dans la plupart des entreprises, l’intelligence artificielle relevait essentiellement du futur. Un sujet de veille, parfois d’expérimentation, souvent d’observation. Puis ChatGPT et ses cousins génératifs ont bouleversé le rythme : du jour au lendemain, l’IA est devenue omniprésente : dans les media, dans les logiciels professionnels, dans les formations, dans les priorités d’investissement… et dans nos conversations quotidiennes, tant privées que professionnelles.

Si l’IA est souvent abordée pour ce qu’elle propose, en termes de fonctionnalités, de prompts et d’outils, elle est trop peu abordée pour ce qu’elle est et ce qu’elle induit : une technologie de rupture avec des impacts directs, rapides et majeurs pour toutes les entreprises, et donc, pour tous les dirigeants.

La sujet IA est donc autant opérationnel que stratégique. Nul besoin d’être oracle pour deviner l’ampleur de la rupture que nous vivons, bien plus rapide, globale et disruptive que ne l’ont été l’imprimerie, la machine à vapeur, l’électricité, le téléphone, l’automobile, l’aviation, l’ordinateur, Internet et plus récemment le smartphone.

Nous assistons à une profonde rupture de modèle, qui portera au firmament celles et ceux qui réussiront à intégrer l’IA comme un vecteur de croissance et de développement, et qui fera disparaître les autres, quelle que soit leur taille. Kodak, Blockbuster, Toys R Us, Yahoo ou Blackberry en sont les témoins malheureux.

L’IA amplifie et accélère l’une des vérités profondes du monde dans lequel nous vivons :  ce n’est pas la technologie qui est responsable de la disparition de certaines entreprises, mais bien leur incapacité à changer leur management, leurs modèles de création de valeur, leur regard sur le futur, et à s'adapter à un monde en perpétuel mouvement.

L’IA change tout et surtout notre manière de diriger

Une rupture technologique telle que l’IA ne doit pas être considérée comme une innovation. Elle constitue véritablement un déplacement du centre de gravité d’un marché. Le téléphone portable n’a ainsi pas amélioré le téléphone fixe : il l’a rendu obsolète en répondant aux attentes de mobilités et en créant de nouveaux besoins liés à ces derrières. L’IA suit exactement cette logique.

Ce qu’elle touche ? Absolument tout : votre structure de coût, votre chaîne de valeur, les attentes de vos clients, les compétences requises pour performer, les barrières d’entrées et concurrentielles, votre organisation interne, votre marque employeur, vos process de sécurité, notamment cyber, et donc le modèle économique intrinsèque de votre organisation.

Prenons un exemple simple : une entreprise dont l’offre est la production de contenus est désormais en capacité de multiplier par dix son rendement avec un niveau de qualité quasi-équivalent. Et, au-delà de l’impact direct et court-termiste sur la productivité, se forge une évolution des normes du marché, des attentes des clients, des offres de la concurrence, et donc des prix, de la rentabilité et in fine, de la stratégie globale pour survivre dans un monde dont les fondamentaux économiques n’ont plus rien à voir avec ceux qui prévalaient il y a encore peu.

Le dirigeant ne peut plus désormais se comporter comme un pilote qui optimise son plan de vol. Il doit devenir celui qui redessine la trajectoire, à une fréquence régulière compte tenu de l’évolution rapide de l’environnement économique et concurrentiel que l’IA bouscule et chamboule de manière croissante et hétérogène.

Derrière l’IA, une question fondamentale: quel impact sur la valeur ajoutée ?

Pendant des décennies, le modèle de création de valeur a reposé sur un subtil équilibre de savoir-faire, d’expertises, d’expérience, de différenciation et de faire-savoir. Dans de nombreux secteurs, ces piliers sont en train d’être automatisés et démultipliés grâce à l’IA.

En tant que dirigeant, il est de votre rôle et de  votre responsabilité d’intégrer l’IA comme vecteur clé du changement au sein de vos organisations internes et de vos stratégies de développement :

• En quoi l’IA est-elle un vecteur exogène et structurel du changement dans mon offre de services (nature, volume, prix) ?
• En quoi l’IA est-elle une opportunité de modifier mon offre de service existante ?
• En quoi l’IA modifie-t-telle en profondeur mon business model (capacité à générer de l’activité et du résultat) ?
• En quoi l’IA modifie-t-elle mes besoins en compétences et en expertises interne ?
• En quoi l’IA modifie-elle l’organisation de mes équipes?
• En quoi l’IA impacte-t-elle ma marque employeur, mon attractivité et ma capacité à fidéliser mes collaborateurs ?
• En quoi l’IA modifie-t-elle mes process internes et mes métiers que nous les pratiquons ?
• En quoi l’IA modifie-t-elle les besoins et les attentes de mes clients, de la Société et des parties prenantes ?
• En quoi l’IA modifie-t-elle le management de mes collaborateurs et de mes équipes ?

L’IA, comme tout vecteur de rupture, est source de menaces et d’opportunités. Votre rôle de dirigeant est d’organiser votre entreprise pour minimiser et limiter votre expositions aux premières, tout en la préparant pour être en mesure de saisir au mieux les secondes. Votre vision et votre accompagnement effectif constituent deux facteurs clés de succès, compte tenu de la nécessaire transformation que vous devrez piloter : d’une organisation A que vous connaissez, à une organisation B, intégrant l’IA, et qui devra être performante.

Il est de votre rôle d’y travailler en étant proactif : en investissant au bon moment et surtout au bon endroit, tout en accompagnant de manière effective le nécessaire dynamique de changement que vous allez impulser auprès de vos équipes.

L’organisation à réinventer : l’IA exige un changement de gouvernance, pas seulement d’outils

Dans de nombreuses entreprises, l’IA arrive par le bas : un collaborateur teste un outil, un service adopte une solution d’automatisation, un manager utilise un copilote de rédaction. C’est utile, c’est instructif, mais cela est insuffisant voire risqué compte tenu du fait que l’intégration réussie de l’IA au sein d’une organisation n’est malheureusement pas la seule résultante du passage à l’IA de tous les services qui la constituent. Il existe des coûts et des contraintes de coordination, mais également un pilotage global des équipes et des process qui doit être repensé à l’aune de l’IA.

Pour que la transformation technologique produise une valeur durable, elle doit être pensée, orchestrée et pilotée dans cette optique. Cela implique donc : 

- Une vision : Pourquoi intégrer l’IA ? Pour proposer quoi ?

- Une gouvernance : Qui impulse ? Qui décide ? Qui contrôle ? Qui valide ?

- Une organisation opérationnelle dédiée : Un référent IA, un comité de transformation, une feuille de route.

- Une gestion sécurisée des risques induits : cyber, juridique, réputation, conformité RGPD.

- Une politique active de formation : remise à niveau et montée en compétences ciblée des collaborateurs.

Ce changement nécessite une posture managériale nouvelle, de transition culturelle, avec moins de verticalité, plus d’exploration et de transversalité. 

Le moment d’agir n’est pas demain : c’était hier

J’ai toujours été amusé par cet adage de Laurence Peter sur les économistes, qui nous expliquent demain, pourquoi les prévisions qu’ils ont faites hier ne se sont pas produites aujourd’hui. 

Nous vivons un moment de ruptures qui, malheureusement, risque de redonner à cet adage (faux au demeurant s’agissant des économistes (de certains…)) un intérêt tout particulier pour de nombreux dirigeants, avec hélas, des conséquences bien plus graves qu’une simple erreur de projection.

Les dirigeants qui diront dans trois ans, « Nous n’avions pas mesuré l’enjeu », vivront sûrement le destin des Kodak, Blockbuster ou Blackberry.

Les autres — ceux qui osent expérimenter, structurer, piloter et donner du sens — deviendront les références de demain. Parce qu’au fond, pour un dirigeant de société, la vraie question n’est pas : Que peut faire l’IA ?, mais bien : Quelles décisions dois-je prendre pour poursuivre et sécuriser  le développement de mon entreprise, de mes savoir-faire et de mes collaborateurs dans un monde où l’IA va profondément modifier les fondamentaux que nous pensions encore durables il y a cinq ans ?

Une simple différence de perspective qui change tout. Comme souvent dès lors qu’il est question de management.