Quelle stratégie de croissance pour les entreprises du secteur de la transformation de produits alimentaires issus de l’agriculture ? La question se pose inévitablement quand on sait que l’industrie agroalimentaire devra nourrir quelques 9 milliards d’individus d’ici à 2050.
En outre, influencés par des évolutions sociétales, les com-portements de consommation ont beaucoup changé ces dernières années. De nos jours, la consommation s’individualise et le consommateur est sans cesse connecté, informé et attentif à la vertu écologique et à la quali-té sanitaire des produits qu’ils consomment. Les entreprises vont donc devoir s’adapter.
Gibert consulting, expert de la veille concurrentielle dans le secteur de l'agroalimentaire, fait le point.
En 2019, 47 % des consommateurs boycottaient les marques non transparentes
En 2019, 60 % des consommateurs ont lu les étiquettes des produits alimentaires qu’ils ont achetés, 47 % ont vérifié la source du produit par eux-mêmes, 46 % d’entre eux ont même fermement boycotté les marques ne faisant pas preuve de transparence ! Les consommateurs d’aujourd’hui — et plus encore ceux de demain — adoptent une approche proactive en matière RSE (Responsabilité Sociétale et Environnementale), de transpa-rence sur les process de fabrication, et de suivi rigoureux des compositions nutritionnelles des aliments con-sommés. Les entreprises du secteur de l’agroalimentaire devront donc répondre à leurs besoins et le faire sa-voir, en mettant notamment une communication totalement nouvelle pour capitaliser sur ces nouveaux piliers de référence et promouvoir les valeurs qui sont désormais attendues.
De nouveaux enjeux, révélateurs de tendances de fond
Si les sociétés agricoles et agroalimentaires n’ont cessé, par le passé de se réinventer et d’évoluer pour ré-pondre au mieux aux attentes des consommateurs et à l’évolution de la réglementation, le cycle du changement auquel nous assistons aujourd’hui est inédit par son ampleur et sa vitesse, du fait notamment de la conjonction de cinq facteurs déterminants.
Le premier concerne l’évolution sociétale relative au « manger local » et au développement des circuits courts à grande échelle, qui ne sont pas sans poser des problèmes logistiques et économiques importants pour les en-treprises agroalimentaires, en modifiant profondément leur logique de production et d’approvisionnement. Le souhait des ménages d’un « made in France » alimentaire, source de confiance et de retombées positives pour le tissu économique local modifie profondément la logique de production et de chaîne de valeur des industriels, et ces derniers devront, pour répondre à cette demande durable et souhaitable, repenser en profondeur leurs schémas économiques et industriels. Toute la question et les enjeux résidant dans le temps court qui leur est imparti, et les coûts importants qui seraient générés en conséquence pour les mettre en œuvre.
Le deuxième facteur concerne le digital, levier majeur de développement et de croissance pour les industries agroalimentaires et les coopératives agricoles, qui constitue à la fois une réponse à une demande sociétale et économique en matière d’achat des consommateurs, et une source potentielle de déstabilisation pour les socié-tés agricoles et agroalimentaires, au regard des profondes mutations que le digital est susceptible de générer dans leurs process de production et logistique, dans leur organisation interne, mais également dans l’évolution nécessaire de leur communication et du marketing de leur offre : market place, référencement, stockage et ap-provisionnement, gestion de la qualité, etc.
Le troisième facteur concerne la compréhension et l’anticipation des futures habitudes de consommation du nouveau consommateur 4.0 par les sociétés agroalimentaires, et symbolisé par la Chine avec ses 800 millions de smartphones. Les modes de consommation seront à l’avenir, de plus en plus orientés et façonnés par le canal digital nécessitant en conséquence de nouvelles approches pour satisfaire aux exigences de consommation dictées par le local, la transparence et la traçabilité, afin de personnaliser l’acte d’achat et de proposer la meil-leure expérience client.
Le quatrième facteur concerne la plus grande transparence recherchée par le consommateur et permise par le digital et le développement de nombreuses applications, telles que Yuka. La transparence concerne l’entreprise et les actions concrètes menées en matière de responsabilité sociétale et environnementale (RSE), le sourcing des matières premières, l’approvisionnement, mais également les valeurs nutritionnelles des produits consom-més.
Le cinquième facteur concerne la création de richesse et la répartition de la valeur ajoutée produite. La dyna-mique de transparence, de responsabilité sociétale et environnementale accrue, de circuits courts a un coût que le consommateur final est prêt à supporter si dernier est juste et équitable. Le succès d’initiatives telles que « C’est qui le patron » en témoigne. Les mutations logistiques et organisationnelles induites notamment par les quatre facteurs précédents vont modifier les positions relatives des différents acteurs qui constituent la chaîne de valeur : agriculteurs, coopératives, transformateurs, centrales d’achat et distributeurs, et nécessiter un nou-veau partage équitable de la valeur ajoutée produite et des marges.
La gestion des risques, plus que jamais au cœur des stratégies futures
Pour des raisons structurelles et économiques, l’agriculture n’est pas un secteur économique traditionnel, sou-mis à certaines « lois » rendant aisée l’application de politique économique de dérégulation ou de libéralisation. C’est la raison pour laquelle des politiques publiques agricoles ont été mises en œuvre dans tous les pays, la PAC en Europe, le Farm Bill aux Etats-Unis, mais également au Canada, en Chine, en Inde, au Brésil ou en Aus-tralie. Si désormais la plupart des entreprises évoluent dans un environnement VUCA, volatil, incertain, complexe et ambigu, les coopératives agricoles et les sociétés agricoles et agroalimentaires françaises sont tout particuliè-rement visées.
Elles doivent en effet et de plus en plus gérer l’instabilité structurelle des marchés, qui se traduit par une volatili-té grandissante des prix des matières premières, dans un contexte de menace d’affaissement progressif de la PAC et des budgets alloués suite notamment au Brexit. Toute la question va donc être, pour ces dernières, de trouver les moyens de satisfaire aux nouvelles exigences de consommation, de répondre aux cinq enjeux pré cités, tout en devant gérer « en direct » des risques supérieurs, dont l’ampleur est sans commune mesure avec d’autres secteurs économiques, dès lors par exemple, que les prix varient de +/- 30% en l’espace de quelques semaines.
La gestion et le partage des risques économiques, sanitaires et d’approvisionnement devront donc être demain, plus que jamais, au cœur des stratégies des coopératives agricoles et des sociétés agricoles qui devront se structurer et appréhender les enjeux avec justesse et objectivité. Ulrich Beck le décrivait déjà avec justesse et anticipation en 1986 dans son ouvrage « La société du risque ».
Des solutions existent heureusement, et des experts et conseils tels que Gibert consulting peuvent vous appor-ter des recommandations précieuses dans la mise en œuvre de stratégies adaptées pour faire face à ces nou-velles contraintes, et vous aider à les transformer en opportunités.