Toute entreprise, quels que soient son secteur d’activité, sa taille ou ses ressources, peut être affectée par une crise. La crise systémique de 2008 et plus récemment celle de la COVID-19 en témoignent. Les situations, les contextes et les causes sont aussi nombreux que complexes, et elles peuvent toucher durablement votre entreprise, voire la mener à sa perte.
Il est donc indispensable d’adopter une gestion proactive des risques, des aléas et des menaces qui peuvent affecter, tant sur le court que sur le long terme, la rentabilité et la performance de votre entreprise.
L’objectif visé est double :
- Anticiper les menaces pour les éviter lorsque cela est possible,
- Se prémunir au mieux des effets collatéraux et négatifs d’une crise en mettant en place l’organisation et les moyens adéquats.
La meilleure façon de bien gérer une crise en entreprise repose en effet sur un triptyque fondateur :
- Anticiper pour éviter l’improvisation. Les risques et les menaces auxquels vous pouvez être exposés doivent être identifiés, cartographiés, quantifiés et probabilisés. Des outils simples d’aide à la décision peuvent être utilisés, comme la matrice associant la probabilité de survenance d’un risque (faible à fort) à la menace qu’il revêt pour votre entreprise (faible à fort). Les situations de probabilité de survenance d’un risque élevé associé à un impact potentiellement très important pour votre entreprise constituent les priorités sur lesquelles vous devez porter votre attention.
- Disposer d’une structure organisationnelle agile. La survenance d’une crise est avant tout pour un dirigeant un saut concret dans l’inconnu, qui nécessite donc une organisation, une stratégie et une coordination des équipes différentes, pour pouvoir continuer à travailler efficacement en mode « dégradé ». Il convient donc de favoriser la flexibilité organisationnelle, par le biais de jeux dédiés, de développement du travail en mode projet, de conduite de dossiers en gestion décentralisée (travail à distance) afin de s’entraîner à travailler différemment avec efficacité. Cette approche, en plus de transmettre aux collaborateurs la culture du changement, leur apportera des compétences nouvelles et renforcera les synergies et la dynamisation de l’innovation, du fait des contraintes supplémentaires.
- Engager une stratégie et une organisation claires, activables sur le très court terme. Une crise, par définition, ne s’anticipe pas, ou très peu, et les effets destructeurs sont généralement observés sur les premières semaines. Il est donc capital de faire preuve de réactivité, de recadrer la stratégie en fonction des besoins et de mettre en place une nouvelle organisation dans les plus brefs délais, souvent par le biais d’un comité de pilotage ad hoc réunissant les principaux cadres dirigeants.
Ce triptyque est fondamental, et il doit être mis en place dans toutes les entreprises, quels que soient leur taille et leur secteur d’intervention. Il doit également être mis à jour régulièrement, au regard de l’évolution du contexte économique et réglementaire, des marchés sur lesquels vous intervenez, du management et de l’organigramme qui sont amenés à évoluer rapidement.
Si chaque crise est unique, tant dans son origine que dans sa matérialisation et ses effets, le dirigeant joue un rôle clé et il doit absolument se concentrer sur quatre points majeurs.
1) Revenir à ce qui est essentiel : les valeurs de l’entreprise
Chaque entreprise s’appuie sur une ou plusieurs valeurs qui constituent son ADN. Ces dernières peuvent être très différentes : l’innovation, la modernité, l’intégrité, le respect, la nature, le partage, la loyauté, etc. Ces valeurs constituent les fondamentaux de votre entreprise, les piliers sur lesquels vous pouvez et vous devez vous appuyer pour agir et communiquer. Une crise est souvent synonyme de perte de repères, de changement de paradigme et de priorités, comme l’illustre la COVID-19 qui a par exemple fait voler en éclat les impératifs d’équilibres budgétaires, modifié le rapport des salariés à leur poste de travail, dynamisé le développement des circuits courts. Les valeurs fondatrices de votre entreprise constituent donc des éléments capitaux et stables pour rassurer, rassembler et dynamiser la reprise.
2) Être à l’écoute de votre équipe, et ne pas hésiter à surcommuniquer
Une crise s’accompagne d’une perte de repères et génère, de manière différenciée auprès de vos collaborateurs, de l’incertitude et du stress, d’autant plus à l’ère numérique de l’hyper-communication qui permet à tout à chacun d’être alimenté en informations anxiogènes, souvent partielles et rarement constructives. Il est donc capital de communiquer et d’occuper le terrain de l’information auprès de vos collaborateurs dans la double optique d’assurer une parfaite cohésion et coordination des actions dans un contexte « exceptionnel » et de bâtir un dialogue constructif, rassurant et bienveillant envers vos équipes.
Une communication régulière, adaptée aux contextes et aux cibles, permettra d’atténuer les incertitudes ressenties, de répondre en amont aux questions que la crise amènera naturellement, tout en favorisant la cohésion des équipes qui constitue un élément fondateur dans la gestion de crise et la dynamique de reprise de l’activité.
La démarche doit être simple et crédible, portée avec bienveillance et honnêteté. La majeure partie de vos salariés préféreront connaître les difficultés que l’entreprise traverse plutôt qu’on leur mente sur la situation, d’autant plus que cela favorisera leur adhésion aux propositions de sortie de crise que vous proposerez.
3)Garder une attitude positive pour garantir votre exemplarité
S’il est difficile de faire preuve de béatitude et d’un suroptimisme en temps de crise, il est néanmoins indispensable de conserver une attitude positive et calme afin de préserver le moral de votre équipe. N’oubliez pas qu’en tant que dirigeant, vous devez être un exemple pour vos collaborateurs, en ne succombant pas aux emportements de court terme qui n’apportent jamais rien de bon sur la durée. Il ne faut en effet pas confondre gesticulation et action, qui ne nécessite bien souvent aucun mouvement d’humeur pour être efficace. Aussi, efforcez-vous de tenir un discours réaliste, mais rassurant. Tâchez aussi d’inscrire ce discours dans une vision à long terme pour aider vos salariés à mieux se projeter dans l’avenir. En outre, continuez à déléguer des tâches à vos collaborateurs pour leur montrer que vous avez toujours pleinement confiance en eux.
4) Conserver le même niveau d’exigence malgré la difficulté
Quatrième et dernier axe clé : continuer à exiger un haut niveau de rendement et de qualité. En effet, traverser une crise au sein d’une entreprise ne doit pas être un prétexte pour baisser les bras et tomber dans une logique de moins-disant. Lâcher du lest en ces temps difficiles est bien sûr tentant, mais cela montrerait que vous manquez de vision stratégique et que vous prenez le risque de voir la qualité de vos prestations ou produits s’effondrer. Aussi, vous devez vous efforcer de conserver le même niveau d’exigence, si ce n’est un niveau d’exigence supérieur ! Faire mieux avec moins, c’est vous surpasser. Un défi très excitant à relever !
Il s’agit là d’une gestion complexe à assurer car elle peut s’apparenter à la réunion des extrêmes : rassurer, écouter, dialoguer pour maintenir la cohésion des équipes sur le court terme, tout en maintenant les exigences de production et de livraison de manière à ne pas sacrifier la dynamique de reprise future.
L’exercice peut être encore plus difficile lorsqu’un PSE doit être engagé tout en continuant à travailler, avec les équipes, sur l’élaboration d’un nouveau plan stratégique et la continuité de l’activité post-PSE.
C’est la raison pour laquelle il peut être utile, voire préférable, de faire appel à des consultants expérimentés, pour vous accompagner durant ces périodes critiques. Outre l’apport de compétences, de conseils et d’expertises, ils vous épauleront pour vous aider à traverser au mieux ces moments toujours complexes tout en pouvant également prendre la responsabilité, de par leur présence limitée dans le temps, de certaines décisions difficiles à prendre, ou de projets complexes à mener, à l’instar de PSE.
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